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面對區域市場,名酒要做“巨人”還是“巨嬰”

2017-09-13 09:25
       縱觀當前國內酒業,在供給側改革的持續推進下,形成了三個非常鮮明的發展新趨勢。

       一是產業下游的包材、玻璃瓶等供應商迫于政策嚴格監管,大面積停工停產導致原材料價格猛漲,直接導致酒企的生產成本增加。

       二是行業中游的三線及地產酒,面對大眾消費群體的需求變化和區域市場競爭升溫,疲于應付外部環境壓力,逐漸跟不上行業調整快節奏。

       三是戰略調整完成的行業上游一線及次一線名酒,強勁購買需求在倒逼價格上漲。

       由此不難看出,區域酒企正陷入往上走心有余而力不足,往下退又退無可退的尷尬處境。對于為數不多的全國一線及次一線超級名酒而言,無疑是強勢下沉收割區域市場的好時機。

       雖然國內酒業高度集中化的格局大勢已定,但收割區域市場才是超級名酒的戰略發展第一要務。通常企業在運營過程中都會有一個戰略虧損,即允許入市初期出現預定范圍內的合理虧損。區域市場的搶占也并非易事,激烈競爭不可避免,名酒深度下沉也可能同樣出現虧損。

       實際上,超級名酒本身也不是真正發育健全的巨人,嚴格意義上更像是“巨嬰”,它們迅速壯大得益于國內酒業在特殊因素刺激后的井噴式發展,而不是正常的消費需求驅動。因而超級名酒在品牌、品質、渠道等方面尤為成熟,但在營銷戰略、大眾習慣、區域特性等方面同樣陌生。

       毋庸置疑,區域酒企與茅、五、洋、瀘、郎、古等超級名酒實力相差懸殊,且市場號召力根本不在一個級別。但區域酒企的本地根基優勢明顯,本地大眾有口感習慣,同時市場政策和動作相對自由寬松。超級名酒需要針對性做出有效措施的正面打壓,依托名酒強大優勢可以圍繞四個核心方面展開。

產品策略:重心轉移的變身術

       隨著一二線酒企的下沉,區域市場白酒產品嚴重過剩,同一價位段的產品數量過多,導致渠道終端選擇困難。在外來品牌+本地酒企的雙重壓力下,很多終端對銷售業務推薦的產品不太愿意接受。

       同時在區域市場層面,大眾普遍消費以中低端產品為主,而超級名酒的社會口碑影響主要在中高端市場。盡管超級名酒有中低端優質產品,因為核心戰略目光聚焦高端價值感塑造,忽視了中低端產品品牌推廣。這讓名酒的中低端產品與區域大眾消費者脫節,在市場看到名酒的標志,很多人還是持半信半疑的態度。相比本地酒企的產品,價格相對較低,大眾熟悉度高,購買決策沒有心理障礙。

       而區域代理商多數都比較愿意代理有名酒背景的中低端產品,并積極主動去運作市場,只是感覺在銷售過程中沒有品牌支撐倍感吃力。基于區域市場產品飽和,代理商和消費者對名酒的中低端產品表現出截然不同的態度,名酒可以在保持既定的明星品牌塑造前提下,適當將重心轉移到中低端產品,強化對產品的傳播烘托,擴大社會公信力。如此就能夠有效解決終端進店問題,也能夠以優質的中低端產品沖擊區域酒企核心市場。

       這樣一來,既能解決代理商擔憂的難題,也能在同價位段產品脫穎而出,贏得終端的選擇。以優質產品扼殺區域酒企的低溢價產品,通過消費升級實現對中低端市場的覆蓋,真正建立區域市場根基。

市場動作:全攻帶守的持久戰

       白酒之所以特殊,一是文化積淀深,二是口感習慣難改變。所以白酒行業的競爭對抗,不可能是以產品打贏對手的閃電戰。最快消滅競爭對手的方式,要么直接兼并,要么直接消滅,否則只能靠時間積累一步一步去蠶食消耗,直到競爭對手被淘汰出局。

       面對一二線名酒的下沉,區域酒企并不是毫無應對之策,相反也在通過各種方式積極求生。本地酒企最常借助的支撐點,無外乎由時間、地理等因素積累的消費根基、口感習慣、文化關聯、本地情懷,這些都是本地大眾心里的共鳴。這些是名酒進入區域市場必須攻破的關鍵點,也是限制區域酒企的有效切入點。

       名酒可以借助自身綜合實力優勢,以全攻帶守的姿態,持續向區域市場輸入外來文化和生活形態。一定要匹配專業團隊,甩開膀子大干,從市場推廣、終端氛圍、促銷終端、顧客體驗等各方面有節奏地推進,形成對消費者的深度教育。不能求快,一個動作如果有效,那就必須反復堅持,整個區域市場快速復制。當然名酒在進行區域市場大動作之前,必須做出基礎的投入預算,可以在允許范圍內打資源消耗戰,最終拖垮本地酒企。

渠道構建:以優固優的精英法

       名酒的價值感召力,不僅體現在產品的價格和品質,還在于后續的整套銷售服務,包括關聯的互動體驗服務。這是區域酒企不具備的,恰恰也是大眾消費者最看重的。但名酒在下沉區域市場過程中,也會出現一些特殊情況,比如招商不理想,區域代理商不按照酒企的嚴格標準執行,如生動化陳列、終端氛圍營造、正常銷售服務等。茅臺近期公開處理了53家代理商就是如此,對名酒而言,代理商必須跟得上企業的發展步伐,否則只能被淘汰。

       作為全國化的品牌,即便是進入區域市場,品牌的根本標準必須執行到位。招商是酒企的必經之路,因此在選擇區域內尋找合作方式時,必須選擇最優質的代理商,以絕對嚴苛標準,鞏固對渠道體系的管理和長期構建。一方面能夠為終端和消費者提供符合自身品牌同等價值的服務,另一方面也能與區域酒企形成絕對差異化,從而引導大眾購買轉化。同時,酒企實現對渠道的絕對掌控,整個渠道鏈的利潤空間就能夠得到有效掌控,包括價格,如此,區域酒企的利潤空間相對優勢、人脈關系就失去作用。

全局統籌:圍點打援的壟斷式

       區域酒企往往會利用本地便捷、成本低等優勢,在市場運作過程中給出非常自由寬松的代理政策、操作手法、瘋狂推廣等。比如云南南中有個區域酒企在尋找區域代理商時,給出的政策是只要代理商愿意合作,開放渠道終端,企業方可以直接派人進行鋪貨。經銷商不用先打款,只需要簽訂合同。鋪完貨之后,終端交還經銷商管理,酒企派促銷人員到終端做活動,回款后再進貨打款即可。

       在該酒企所在市,很多外來大品牌都干不過,業內人士看來這簡直不可思議的,但事實有的區域酒企就這么操作。除此之外,面對市場的激烈競爭,很多區域酒企會采用人海戰術,雇大量的業務促銷人員到終端持續做拉動活動。有的時候還采用集中的廣告轟炸,對區域進行地毯式推廣,以此攪亂市場。

       名酒不能操之過急,需要以陣地戰形式,對區域市場進行各個擊破,集中精力進行逐個圍剿。每個省級、市級區域的市場特征不同,需要根據綜合評估,按照省或市為單元,進行高聚焦的圍點打援,否則容易出現投入產出嚴重失衡。這樣既能夠總結經驗,也能夠鍛煉團隊,這對名酒來說是更為穩妥的方案,從而能夠保證各個層面對區域酒企的全面壓制。

       未來區域市場將是全國化名酒最后搶奪的沃土,名酒也并非方方面面都成熟。在名酒瓜分區域市場的混戰中,就看誰能出奇制勝。
來源:中國酒業新聞網
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