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面臨被賣場和廠家淘汰,經銷商出路在哪?

2017-11-01 11:18
經銷商現實困境

一、受廠家的“壓迫”
1廠家的銷售任務越來越重

每年只知道增加,廠家往往只考慮自己,沒考慮市場上有那么多同類競品

廠家的產品越來越同質化,銷量增加乏力,庫存和人力成本反而增加

主要原因就是很廠家很少從營銷上面下真功夫,說白了就是產品升級太慢

實際經銷商是最接觸市場的,也清楚很多廠家的產品已經快跟不上實際的需求了,但是每次經銷商的創新等細節意見根本到不了公司高層

2廠家經常找替換自己的經銷商

一個產品在某個區域,經銷商從零開始把其做成當地大品牌,就像自己“養孩子”一樣辛苦,但是廠家說翻臉就翻臉,甚至換一個區域業務就為了任務替換經銷商

或有的廠家很快就把區域割開,自己很多年的心血就一點點被割離,最后自己認為的掌握終端渠道的優勢基本蕩然無存。。。

作為廠家的思維,廠家永遠比經銷商大(哪怕實際的資產沒有經銷商大),因為廠家掌握著產品和品牌的絕對權

3 廠家業務素質和誠信總是出問題,墊付的費用很多基本核銷不了,造成埋怨深厚,但是換一個業務或者廠家高層來一次,幾杯酒下肚又會承諾一大堆的“坑”

經銷商不得不往里跳,因為沒有主動權

就算你不做此廠家的產品,馬上就有經銷商做,甚至比你做得還好,因為換經銷商時候,廠家往往會加大投入費用

就算經銷商強勢,在自己的底盤除了自己沒人做此品牌,但是又想一下,廠家會在其他區域增加銷量,或者過那么幾年,從產品又“活”了起來。。。

沒有能絕對控制市場的經銷商

二、受賣場和渠道的“欺壓

用欺壓這個詞,我想是恰到好處,且聽我來分析

1. 賣場費用逐年提高,什么合理跟不合理的,如洪水猛獸一樣的增加,經銷商那微薄的利潤如何支撐3-5年?

主要原因是線下被線上沖擊(賣場根本沒有經濟體閉環業態圈,比如場景體驗,比如周到服務,比如娛樂化需求;最起碼的有幾個賣場有很多空余的座椅?顧客想休息都沒地方,誰還想經常去逛賣場?所以消費者都跑去宜家睡覺)

線下被沖擊,人流量和利潤的大量減少,人工等成本的居高不下,所以只能向經銷商和廠家要錢(對于廠家,賣場反而是慢慢要,往往想跳過經銷商直接跟廠家合作,因為中間的利潤誘惑)

2. 廠家既要銷量又要人氣,經銷商無法滿足,只能維持在淘汰邊緣

主要原因是經銷商沒有廠家專業,無法專業操作市場,但是現在情況是專業都不一定能出銷量

經銷商每年為了完成賣場給的指標,不惜買銷量來飲鴆止渴

或者有的經銷商靠多養理貨員或促銷員來實現銷量遞增

3. 賣場會無情的拋棄自己而直接找廠家合作

這樣的例子太多了,我就不用去舉例了

因為誰都知道去中間化而實現利潤最大化

4. 渠道成本越來越高,不管大小的門店,都已經學會了要費用

似乎費用才是一切,產品是什么不重要

但是這些費用,廠家經常會耍賴或者不支持

面對自己員工的“全家生計”和廠家的“卡喉任務”該怎么辦?

是讓自己員工拿著所謂的“暢銷品”在渠道傻乎乎的死磕下去?

經銷商的短板
1. 資金
有多少錢,做多大事

很多經銷商在生死掙扎線上,甚至資金一旦斷裂,明天就可以宣告關門

2. 人員團隊
人員在經銷商層面上是一個很痛苦的事情,現在的年輕人越來越難管

經銷商自己又不會帶領團隊

有的經銷商找到好的職業經理人還是不錯的

但是找不到合適的,就痛苦了,很多員工2-3年就自立門戶

因為經銷商門檻太低

就算有了人,也很難帶出一個專業的團隊,這個痛點根源是沒有自己操作品牌

3. 品牌選擇
這個是靠運氣,選擇不對,努力白費

好品牌不會輕易被自己代理,代理后的任務銷量自己也不一定馬上扛起來

小品牌太多,自己又很難分辨有沒有發展潛力

4. 終端掌控力
自己代理產品結構的不同,導致了終端掌控力的強弱

二批商的發展和精明,已經超出了經銷商的能力范圍,因為廠家的貨實際是滿天飛的,才有二批商的發展空間

面對這些,經銷商應該怎么辦???

1. 穩扎穩打,從打造專業團隊開始,逐步將自己角色轉換成品牌運營商或服務商

經銷商的渠道距離最短,維護和掌控能力最容易打造

未來服務商的模式會代替今天的經銷商模式

未來廠家和經銷商合作的程度會更高,甚至可以成為利益共同體

就像紫菜企業每年收原材料的時候遇到資金緊張,很多經銷商是出錢相助了的,慢慢的隨著時間的推移,廠家甚至可以跟經銷商利益分成,因為經銷商有資金,有渠道,有服務

很簡單,就像企業給自己員工股份一樣,給企業也可以的

企業只給經銷商分紅權,那也是很吸引人的

假如經銷商能將自己專業化,那么每年只接很少幾個品牌,利潤會比現在接很多產品要高,這個是完全可以實現的

2. 最逆襲的路子-打造自己品牌,占牢本區域市場,然后向全國發展,賺取大市場紅利

做自己品牌,注冊一個商標,然后找帶加工廠家,或者自己做分裝商(很多經銷商早就在做了,而且還做得很成功,廠家的費用和利潤足夠發展自己的品牌了)

其實想一下,很多品牌也是這樣做起來的

靠什么做?

首先是真正掌握終端的實力,真正了解終端的信息

很多做到一定規模的經銷商,可以先把相對小的產品在本區域替換掉,然后再一點點分割大品牌的市場(這樣時間上面是允許的,大品牌也不會感到危險)

大單品,換個規格,或者換個包裝,價格做些調整,一點點的就能把市場替換

有一句話最適合:“不要捧著金飯碗討飯吃”

再次是現在消費的升級,促使廠家真正開始回歸到產品本身,而這個反應是緩慢的

會造成市場和企業的信息不對稱期

這個階段就是自有品牌最好存活和發展的時期

淘寶和京東平臺上這3-5年內成長起來的品牌,基本都是個人貼牌

你能想象一個網紅一場直播的銷量甚至能達到小廠一年的銷量嗎?

這些產品正因為適應了消費需求,才能暢銷

而面對這樣趨勢,做定制的“小企業”反而訂單不斷,發展得非常好,現在一個餐飲連鎖可以在廠家每次定制100公斤調料(現在火的一塌糊涂的自熱小火鍋,就是定制的,因為現在沒有一個廠家能把所有環節和所有原料自己完成-加熱包、米飯、蔬菜、肉菜、底料、包裝盒、小叉子)

經銷商每天面對著可以創新的土壤

其三是做自有線上品牌產品銷售,也能有一片天地

阿里和京東培養了大批的線上銷售人才

他們最終大部分都想走上創業的路

只要經銷商大方一些,多分給這樣的人員一些,很快也能做起來,在這個時代,只要舍得分錢,舍得授權,很多企業業績會快速增長

因為干自己的跟給別人干是不一樣的,為什么自己當年騎三輪都能創業成功?

當然模式及分成等要研究好,頂層設計是最重要的核心,京東連續虧損多年都能活得很好,就是因為模式和頂層設計,就像我們無法知道微軟怎樣賺錢一樣

其四就是自己的團隊兄弟姐妹

我們為企業“賣命”多年,實踐經驗豐富,團隊人員只要稍加培訓和培養都能比廠家的業務強,只是給他們轉換一下角色就可以。

曾經的這些員工積極性不夠,有可能是“地位”及發展空間不夠大而導致的。

如果自己有品牌,授權幾個骨干,分一下市場區域和品類,用廠家教的那些陳列、維護、推廣知識基本就足夠在本地打造一個堅固城池了

如果跟骨干約定能把產品賣到本地以外的市場,利潤給50%!我想他們會瘋狂的賣力!恨不得一天當3天用!

如果這些感覺還不行,拉攏一個廠家的優秀業務人員合作也是可以的(廠家業務員大多是自己創業做經銷商跟自己競爭的,何不提前利益捆綁?)

更加高大上的方法也可以借助眾多的有實際操作經驗和研發能力之營銷策劃機構的力量,在產品、品牌、包裝、市場、區域、人員結構、薪資體系、激勵等方面發力

很簡單,就當廠家打造一個樣板市場!

很多品牌正是因為樣板市場帶動的全國市場,但廠家不能打造每一個樣板市場,經銷商是可以的!

廠家很難打造像經銷商兄弟姐妹文化氛圍團隊的,這正是一個優勢。

我徐會舟今天的這篇文章很可能會“得罪”很多廠家,但一定是會受到廣大的經銷商歡迎!
同時也相信今天這篇文章會給很多廠家敲響警鐘。
我更愿意按照市場發展趨勢來思考問題,或許我今天的文章中提到的觀點,多年后會成為主流;
因為生產就是生產,應該在產品上聚焦;
市場就是市場,真正應該是依據消費者的需求;
品牌就是品牌,是可以打造的,無非就是抓住和擴大受眾,引領需求,培養消費習慣和忠誠度。
現在很牛的品牌,說不定10年后或許已經不存在了,因為品牌是要打造適時的比較競爭優勢的。
不是嗎?

文來源:徐會舟談營銷(ID:xhz625545945)
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